Quand une entreprise française doit-elle utiliser un Employer of Record pour recruter à l’international ?

Quel est le premier signe qui vous indique qu’une entreprise française doit arrêter de réfléchir à l’EOR en théorie et commencer réellement à étudier la solution ?

Pour moi, la conversation devrait commencer dès qu’une entreprise décide qu’elle est prête à employer au-delà de ses frontières. Pas forcément lorsqu’elle a déjà trouvé un candidat.

C’est même souvent plus intéressant d’en parler avant.

L’EOR peut évidemment servir lorsqu’on a identifié quelqu’un dans un pays où l’on n’a pas d’entité. Mais il peut aussi intervenir beaucoup plus tôt dans la réflexion.

Il peut permettre d’élargir considérablement son vivier de talents. Si je cherche une compétence rare, pourquoi me limiter à la France si le poste peut être exercé ailleurs ?

Il peut aussi servir à tester un marché avec un premier Country Manager ou un commercial avant d’investir dans une implantation locale.

Et il y a un vrai sujet d’attractivité employeur. Si deux entreprises me proposent le même poste et que l’une me dit que je dois revenir vivre en France alors que mon travail peut parfaitement être effectué depuis Barcelone, tandis que l’autre me permet de rester en Espagne dans un cadre conforme, personnellement, cela pèse dans ma décision.

Enfin, parler à un partenaire international suffisamment tôt permet aussi de se demander où recruter.

Si vous cherchez un responsable pour les pays nordiques, par exemple, faut-il vraiment décider à l’avance qu’il sera en Suède ? On peut comparer la Suède, le Danemark ou la Finlande en matière de talents disponibles, de rémunération, de coûts employeur, de droit du travail ou d’immigration, puis orienter la recherche en conséquence.

Donc pour moi, le bon moment pour commencer la discussion, c’est quand l’entreprise se dit : « Nous sommes prêts à regarder au-delà de nos frontières. »

Dans quelles situations utiliser un EOR ?

Ces indications sont des repères stratégiques, pas des seuils juridiques. Les réglementations et les risques doivent toujours être évalués pays par pays.

Quelle proportion des entreprises françaises avec lesquelles vous échangez commencent avec seulement une ou deux personnes dans un nouveau pays, plutôt qu’avec une équipe importante ?

La majorité.

Si je devais donner un ordre de grandeur à partir des projets que je vois personnellement, et pas une statistique officielle Safeguard Global, je dirais autour de 70 % commencent avec une ou deux personnes dans le pays.

Cela peut être un commercial qui connaît parfaitement un marché, une compétence très difficile à trouver en France, un collaborateur qui déménage ou un Country Manager chargé de tester un nouveau pays.

Mais derrière cette première personne, il y a souvent une ambition plus importante : « Si cela fonctionne, nous en recruterons cinq autres », ou « si nous validons le marché, nous créerons notre propre structure ».

C’est précisément là que l’EOR est intéressant : il permet de dissocier la décision de recruter de la décision de créer une société.

On peut avoir une excellente raison d’embaucher quelqu’un aujourd’hui sans avoir encore une excellente raison d’ouvrir une filiale.

Quelle est l’erreur la plus fréquente que vous voyez les entreprises françaises commettre lorsqu’elles choisissent entre EOR et création d’une entité ?

La première erreur est de penser qu’il faut forcément choisir définitivement entre les deux.

Très souvent, c’est une question de séquence.

On peut commencer avec quelques personnes sous EOR, valider le marché, développer l’équipe, puis créer une entité lorsque cela devient pertinent et transférer les salariés.

La deuxième erreur est de comparer uniquement les coûts les plus visibles.

On regarde les frais mensuels de l’EOR et on les compare au coût d’une paie locale. Mais une entité, c’est aussi sa création, la comptabilité, la fiscalité, les obligations légales de la société, la paie, les assurances, les avantages sociaux, le juridique, les RH et potentiellement sa dissolution un jour.

Et surtout, il y a deux choses beaucoup plus difficiles à mettre dans un tableau Excel : le temps et le risque.

Employer quelqu’un dans un pays que l’on maîtrise mal signifie devoir comprendre son droit du travail, ses pratiques RH, ses règles de paie et ses procédures locales. Une décision parfaitement banale dans un pays peut être complètement inappropriée dans un autre.

Puis il y a les délais. Une entité annoncée comme opérationnelle dans trois mois peut rencontrer des sujets bancaires, administratifs ou fiscaux qui n’avaient pas été anticipés.

L’EOR apporte donc de la rapidité, mais aussi quelque chose que je trouve presque aussi important : de la tranquillité d’esprit. On s’appuie sur une infrastructure et une expertise locale déjà en place au lieu de devoir tout reconstruire soi-même dans chaque nouveau pays.

Pouvez-vous donner un exemple anonymisé où l’EOR était clairement la bonne solution, et un autre où vous auriez plutôt recommandé la création d’une entité ?

Oui. J’ai en tête deux situations assez différentes.

Dans la première, une entreprise française cherchait un profil particulièrement difficile à trouver en France et avait commencé à regarder plusieurs pays européens, notamment l’Allemagne, l’Autriche et le Danemark.

Au départ, elle s’orientait plutôt vers l’Allemagne. Mais lorsqu’on a étudié la manière dont la personne pourrait être employée, le choix est devenu moins évident.

L’Allemagne impose un cadre particulier lorsque le modèle relève de l’Arbeitnehmerüberlassung sous AÜG. Il existe notamment une limite légale standard de 18 mois pour la mise à disposition du même salarié auprès du même client, même si certaines dispositions conventionnelles peuvent modifier ce seuil.

Pour un recrutement stratégique pensé sur le long terme, c’était une information importante.

Nous avons donc comparé les différentes options avant que le client ne construise tout son recrutement autour d’un seul pays, et un autre marché s’est finalement révélé mieux adapté.

C’est un bon exemple de la valeur d’avoir la discussion tôt. La question n’était plus simplement : « Comment embaucher cette personne ? », mais plutôt : « Parmi les talents que nous pouvons recruter, où est-il le plus pertinent de construire ce poste ? »

Dans un autre cas, nous étions sur une véritable expansion de marché, avec plusieurs recrutements rapides et une ambition beaucoup plus importante sur deux ans.

Là, l’EOR était clairement une première étape, pas nécessairement la destination finale.

Il permettait de lancer l’activité et de recruter immédiatement. Puis, une fois le marché validé, le projet pouvait évoluer vers une entité locale, le transfert des salariés, une paie propre et progressivement davantage de fonctions RH internalisées.

C’est pour cela que j’aime moins opposer EOR et entité. Dans beaucoup de projets, les deux font simplement partie de différentes étapes de la même stratégie.

À quel moment la réponse bascule-t-elle ? Quand une entreprise qui a commencé avec un EOR doit-elle commencer à envisager sa propre entité ?

Il n’existe pas de seuil universel.

Personnellement, autour de huit à dix salariés dans un même pays, je pense qu’il est sain de refaire sérieusement l’analyse. Mais le nombre de personnes ne suffit pas.

Ce qui compte aussi énormément, c’est ce qu’elles font.

Huit développeurs qui travaillent à distance n’ont pas nécessairement le même impact que trois commerciaux ou un Country Manager qui développent activement le marché, négocient avec les clients et jouent un rôle important dans la conclusion de contrats.

Dans le second cas, des sujets comme le risque d’établissement stable peuvent apparaître beaucoup plus tôt. L’analyse fiscale internationale regarde notamment si une personne conclut habituellement des contrats ou joue un rôle principal dans leur conclusion.

Il faut donc regarder ensemble les effectifs, les fonctions exercées, le rythme de recrutement, la durée prévue sur le marché et les risques créés par l’activité.

Et il peut parfois exister une troisième voie, comme l’emploi direct en tant qu’employeur étranger dans les pays qui le permettent.

La bonne question n’est donc pas : « À combien de salariés dois-je créer une entité ? »

C’est plutôt : « Est-ce que mon activité dans ce pays est devenue suffisamment importante, permanente ou risquée pour justifier une structure différente ?

Quand réévaluer l’EOR et envisager une entité locale ?

Ces indications sont des repères stratégiques, pas des seuils juridiques. Les réglementations et les risques doivent toujours être évalués pays par pays.

Avez-vous un exemple concret où les contraintes de visa ou d’immigration ont changé le projet d’une entreprise ?

Oui. Le Royaume-Uni est un bon exemple.

Imaginons une entreprise française qui identifie un candidat à Londres qui ne dispose pas déjà du droit de travailler au Royaume-Uni et qui a besoin d’un visa Skilled Worker.

Le réflexe pourrait être de penser : « Nous allons utiliser un EOR et il sponsorisera le visa. »

Mais les règles britanniques de sponsorship ne permettent pas simplement à un intermédiaire de sponsoriser quelqu’un pour ensuite le fournir comme main-d’œuvre à une autre entreprise. Dans un modèle EOR classique où le client dirige réellement les fonctions et le travail de la personne, cela peut donc rendre cette solution impossible.

À partir de là, tout le projet doit être repensé : recruter quelqu’un disposant déjà du droit au travail, envisager une autre localisation, ou construire une présence locale permettant à l’entreprise de sponsoriser elle-même lorsque cela est possible.

C’est pour cela que je pose très tôt trois questions : où la personne va-t-elle travailler, quelle est sa nationalité et dispose-t-elle déjà du droit d’y travailler ?

L’immigration n’est pas quelque chose qu’on vérifie à la fin. Elle peut déterminer dès le départ quelles solutions sont réellement possibles.

Quelles sont les deux premières choses qu’une entreprise devrait réellement faire cette semaine si elle a un poste ouvert à l’étranger mais aucun plan encore défini ?

Première chose : définir précisément le besoin sans figer trop vite le pays ou la solution.

Qu’est-ce que cette personne doit faire ? Doit-elle réellement être située dans un marché précis ? Va-t-elle vendre localement ? Cherche-t-on surtout une compétence rare ? Est-ce le début d’une expansion ou simplement un recrutement international ?

Deuxième chose : comparer rapidement les options avant de publier définitivement le poste ou de faire une offre.

Si plusieurs pays sont possibles, je regarderais où sont les talents, les niveaux de rémunération, le coût employeur, les contraintes d’immigration et la complexité d’emploi.

Puis je choisirais le modèle : EOR, emploi direct lorsque c’est possible, entité, mobilité internationale ou éventuellement le recours à un travailleur indépendant lorsque la situation s’y prête réellement.

Je déconseille de commencer par demander cinq devis EOR.

Commencez par déterminer quel modèle correspond réellement au projet. Ensuite seulement, choisissez le fournisseur.

Un bon partenaire devrait être capable de vous dire que l’EOR est adapté, mais aussi de vous dire quand il ne l’est pas.

En une phrase, que diriez-vous à une entreprise française qui envisage son premier recrutement à l’étranger et ne sait pas encore si elle a besoin d’un EOR ?

Ne laissez pas vos frontières ou votre structure actuelle limiter vos options : partez de ce dont votre entreprise a réellement besoin, regardez ensemble où se trouvent les bons talents et les bons marchés, puis choisissez la solution d’emploi qui permet de rendre ce projet possible de manière simple, conforme et durable.

Questions fréquentes :

• Peut-on utiliser un EOR pour recruter un seul salarié à l’étranger ?

Oui. L’EOR est particulièrement adapté aux premiers recrutements internationaux, sous réserve des réglementations applicables dans le pays concerné.

• L’EOR élimine-t-il le risque d’établissement stable ?

Non. L’EOR facilite la conformité locale de l’emploi, mais ne supprime pas automatiquement les risques fiscaux liés aux activités exercées par les salariés.

• À partir de combien de salariés faut-il créer une filiale ?

Il n’existe pas de seuil universel. Autour de 8 à 10 salariés, une réévaluation peut être pertinente, mais la nature des activités, les risques et la stratégie de l’entreprise peuvent justifier ce changement beaucoup plus tôt.